小小便利店也需要战略?结构化运营思维:保证差异化原创商品研发

灵兽山 阅读:24432 2020-10-17 16:07:33

导读:战略感觉很虚无,这皆因为战略具有长远性而不会在短期内带来回报,但好的战略将使创业事半功倍。战略既是成功的起点也决定最终成败,同时指引正确方向而不至于南辕北辙。那小小的便利店思考战略有必要吗?是的,因为怎样面对竞争需要战略,有限资源匹配需要战略,便利店差异化原创商品的研发体系也需要战略保障。

【文/灵兽山 天鲲】

战略与商业模式关系十分紧密,如果采用的是垂直中介平台模式,便利店的战略业务重心就是对供应链体系的整合,比如快客;如果选择了制造型零售业模式,便利店的战略就是以商品运营为核心的原创商品的研发,比如7-ELEVEn;如果青睐科技型零售模式,那战略重心就是互联网创新和数字化建设,比如便利蜂。每一次的商业模式创新,都是企业战略转型的开始。

便利店提高客单价和复购率的方法不是会员营销,而是能够持续提供高品质的商品和服务,还有超高的性价比。而这些实现的唯一途径就是商品运营的原创化,原创的研发是差异化竞争的起点,也是便利店的核心战略,并且这个战略的实施,还需要公司或团队的体系化战略支撑,而在落地执行中也需要内部职能单元战略的配合。

差异化为中心的竞争战略

熟知的竞争战略有低成本、差异化和集中化三种。采取低成本战略的行业一般毛利率较低,并且市场或用户规模要足够大,还要有高周转属性的大量销售。

一般在快消品行业比较多,比如名创优品和大润发,一个是生活用品一个是大卖场。名创优品具有超低定倍率和大量门店优势,大润发是通过单品量贩拉动全品类销售,从而提高客单价。

无疑这两个业态品牌还不能代表低成本,因为门店投资和运营成本都不低,如果利润收入不足或者资本实力较弱就很难持续支撑。好在名创优品的加盟系统构建了较好的盈利模式,大润发的平台型零售也存在佣金收取的能力。

对连锁便利店来说,低成本战略是很难实现的,这有几个方面的制约。一是便利店业态不以低价作为竞争策略,更重视高坪效的达成;二是连锁化就需要对供应链和物流体系整合,价值链比较重;三是连锁规模没有达到平衡点,对总成本的摊销能力有限。

独立的个体便利店,所谓的低成本是运营的低成本投入,包括人工、设备和装修,而这些都被较弱的盈利能力抵消掉。也因此个体便利店才能够存活,并且需求市场也足够大,不过这类便利店今后发展空间的天花板效应明显。

集中化战略一般是指聚焦某个细分领域,但便利店的集中化显然不是这个逻辑,而是一种追求低成本和高效率的开店策略。集中化战略集中在一个地区的密集开店上,密集开店不仅能降低物流成本,也能提高一日多配的效率。

对供应链也有较好的整合效果,密集开店也有较强的广告视觉效果。另外对管理7-8家店的督导来说,管理和培训效果也最好,有利于门店的能力提高。密集开店是便利店可控的低成本运作方式之一。

能真正做到低成本运作的只有7-ELEVEn,因为其选择的是垂直整合与制造型零售双模式,对全价值链的整合能力很强,并且每个环节都是联盟合作模式,并不存在自建加工厂和物流的投入。低成本+原创商品,使7-ELEVEn盈利能力极其强大。

低成本和集中化战略虽然很重要,但关键性不如差异化战略。便利店在走向制造业零售的过程中,是以站在顾客立场做顾客买手,并围绕商品运营开展业务的,这是竞争战略的基础战略。差异化的本质体现在所有运营环节,比如到店服务和店堂体验,但最核心的还是原创商品的研发。

与竞争对手的商品不同并不代表差异化,差异化首先是有效的并能带来竞争优势的。差异化战略是个体系,包括挖掘顾客未来潜在需求、商品结构差异化、原创商品差异化等等。

而这些差异化的原创商品陈列出来也没完事,需要经过最少三次以上的单品管理和假设验证,最终确认顾客需求的真伪,并通过数据经营完善。以差异化为中心的竞争战略是便利店的根本,因为战略本来就是一切的基础。只有明确这一点,才能在后续将业务体系、技术赋能、战略做成三位一体。

体系性的定位和聚焦战略

在竞争战略的确认中,可以通过SWOT、波特五力模型等工具精准分析便利店的问题,比如优劣势和核心能力。不论是连锁还是个体的便利店都具有不同能力内核,连锁品牌有模式不同产生的能力不同,比如数字化便利蜂和供应链强大的美宜佳。

而个体便利店因为创始人或经营者的经历不同,也会在经营中有所侧重,比如有的熟悉供应链,有的了解商品,有的更懂营销等。这些不同能力最终会影响到便利店系统运营,本质上就是如何选择公司战略或体系性战略。

联想集团由于多元化发展,除了PC业务还涉足地产和投资,但或多或少都会影响到主营业务的投入,事实也证明了这一点,手机业务的失败就是这个原因。而华为只聚焦自己的通信领域,不仅每年有销售额10%的科研投入,还建立了庞大的基础学科体系储备了大量人才,5G技术能力全球领先。

8-10年前电商崛起的时代,线下很多百货店、购物中心和商超也进入互联网赛道并建立自己线上商城,由于缺乏互联网基因,而线上业务又与线下门店冲突,还没有真正开始竞争就先把自己搞迷糊了。能力上与电商平台又差距太大,最终大部分都以失败收尾。

不过虽然很多零售商没有转型为制造型零售,但也有很多自我定位和采取聚焦战略的。比如大卖场业态的永辉超市聚焦生鲜供应链体系,建立源头性的生鲜基地从而构建竞争壁垒。伊藤洋华堂也建立了电商业务,但只作为线下零售的渠道补充,吸引的是不愿到店的流量。

餐饮现在越来越受到零售商的重视,超市+餐饮,书吧+咖啡+餐饮,购物广场也减少了服装的份额加大了餐饮的占比,因为餐饮能带来流量对顾客粘性也较强。但餐饮具有属地化特点,本地特色和风味小吃,或者跨区域品牌进行口味改良后才更加适应顾客。

这些都说明一个问题,企业或团队需要有自己的体系性战略。7-ELEVEn和罗森等便利店一直深耕线下业务,最多加入到家平台增加线上渠道,7-ELEVEn价值主张和战略就是全天候为消费者提供服务,并且保证商品新鲜和服务优质。

连锁行业存在直营、加盟和直管三种模式,不同的发展战略决定了今后便利店成就。7-ELEVEn在国内一直是直营模式,由于各种原因发展较慢,门店总数还没有超过3000家,但全球却有6万家门店,并且97%都是加盟,这显然采取了不同的公司战略。美宜佳便利店选择的是加盟模式,门店数已经达到20000家以上,比中石油的昆仑好客还多。

体系性定位和聚焦战略与竞争战略是伴生关系,便利店结合自己特点,不论是选择加盟还是直营模式,还是因为定位和能力不同,比如原创商品开发侧重中式即食餐饮。或者因为有强大的联盟品牌实现同步战略扩张,都是顶层战略设计。同时在这个基础上实施的差异化战略会更加精准。

内驱力驱动业务职能战略

便利店是很注重系统运营的业态,即使很多职能和流程在个体店上没看到,但业务痕迹也是存在的,比如连锁店由商品部负责商品开发,个体店经营者自己兼职了。人力资源体系没有,但招聘和薪酬以及考核个体店也在做。

在竞争战略和体系性战略确定后,便利店的职能战略也需要明确,因为这是保证差异化原创商品实现落地的战略机制之一,职能战略是执行体系性战略的战略。在这方面很多人是难以理解的,一般都会觉得职能部门就是干活的,而战略是上层的事。

错误的战略加上正确的执行是灾难,正确的战略没有好的执行也是问题。战略是做正确的和最重要的事,运营是将事情做对。一些部门成员的工作并不是部门最重要的事,而是低效低质的。虽然有些事务可以通过时间管理等方法解决,但显然对便利店高效运营是不利的。

商品部门的职能战略是商品原创开发及协同开发机制。在以前的文章中阐述过从门店出发的业务模式,因为门店是最了解顾客的,并且单品管理的精准订货,对需求及业务的假设验证等,都需要在门店发起并最终闭环,这说明商品部并不能独立完成原创商品开发,需要与供应链和销售部门协同,而商品部成员也必须有一线工作的经历。

运营部门的职能战略是建立督导团队培养门店独立运营能力。最重要的是从商品运营角度协助门店分析经营问题,比如商品结构分析、顾客需求差异化是否满足、订货不精准的原因等。督导转向为运营指导的职能,有点像咨询顾问帮助发现分析解决问题。

供应链部门的职能战略是与供应商价值共创,找到最佳品质和成本。传统平台型零售的便利店谈判一定是零和博弈,供应商赚的少了部门才能获得更多,长此以往供应商缺乏安全感并时刻担心被替换掉。如果能形成价值链联盟,研究顾客接受的价格并反推成本形成共赢是最好的。

信息部门具有支持前述业务、系统和数据经营的职能战略,人力资源职能战略支持文化打造和知识创造和业务经营,财务部门也要做好经营分析和绩效评价,业务支撑和计划预算的职能战略。

要说明的是职能战略不是部门职责和岗位说明,这是两码事,战略的本质是做正确的事并具有长久性,只有这样的高度和协同,制造型零售的便利店才能实现。当每个部门都具有了战略意识,最终围绕商品运营的原创商品研发才会高效完成,因为所有的部门都是围绕一线部门开展服务。

后话

战略定位是在众多战略中找到一条适合自己的路,便利店的差异化竞争战略、体系性战略(公司战略)和职能战略立体交叉。差异化战略是必然选择,核心就是原创商品研发,这是业务成败的基础,因此是最为重要的战略。

体系性战略原则上是最前面的战略,但在顺序上和差异化战略也不冲突,两个战略是相互交融的。体系性更侧重发展模式和目标,差异化是业务运营和经营能力。另外,顾客能够喜欢你的店,是因为有商品能适应和满足需求,而不完全是营销的问题,因此商品需要不断升级。

国内的中小企业平均寿命是2.5年,有点规模的7-8年,欧美分别是7年和40年,差距实在不小,原因肯定是多方面的,但缺乏长远战略思维肯定是最重要的。可能个体小店无法打造宏大的战略,但在三个战略考虑中,能将其融入意识中一定是有益的。

商品差异化不难,原创差异化不容易。体系性战略聚焦也不难,需要不断打造能力内核支撑。职能战略是对业务单元的意识提升,只有如此的高认知,才能保证差异化原创商品研发的成功。可见,三个战略也是一种结构化运营思维。

声明

声明:转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益,请作者持权属证明与本网联系,我们将及时更正、删除,谢谢。

发表评论